Материальное стимулирование, премирование работников относятся к важнейшим рычагам кадровой политики. С их помощью можно более эффективно управлять трудовыми ресурсами и совершенствовать общую стратегию развития предприятия. Системное финансовое поощрение оказывает огромное влияние на отношение персонала к работе, повышает производительность труда и в итоге во многом определяет такие ключевые показатели, как интенсивность работы коллектива, выполнение целей и задач, поставленных перед компанией.

Многие руководители, выстраивая стратегию развития предприятия, не уделяют должного внимания вопросам, связанным с внедрением системы премирования работников. И делают это весьма напрасно. Как показывает практика, в тех организациях, где в отношении сотрудников активно применяются механизмы материального поощрения, наблюдается более благоприятный микроклимат. Показатели таких компаний в части производительности труда, качества выполнения работ, общей динамики развития выше, чем на предприятиях, игнорирующих вопросы премирования персонала.

Если на определенном этапе руководство задумалось над проблемой повышения материальной заинтересованности своих сотрудников, ему в первую очередь важно понять, как интегрировать механизм поощрений в уже сложившуюся систему деятельности. Кажущаяся легкость вопросов выдачи премии работникам действительно только кажущаяся. Мероприятия в данной сфере тесно связаны не только непосредственно с финансовыми факторами, но и с важными психологическими аспектами. Поэтому они должны быть разработаны и внедрены согласно четко определенному алгоритму.

С чего начать?

Конечно, с главного. С документального закрепления политики премирования. Прежде всего, следует решить, в каких корпоративных документах будут закреплены вопросы материального поощрения персонала.

Данные вопросы могут быть закреплены в коллективном договоре предприятия, специальных соглашениях, каких-либо локальных нормативных актах. Кроме того, их можно отразить в трудовых договорах, заключаемых с сотрудниками.

Многие топ-менеджеры идут и на более серьезный шаг, поставив следующую задачу перед кадровой службой: разработка положения о премировании работников. Такой целевой внутренний документ предприятия позволяет централизованно управлять вопросами выдачи сотрудникам премий, минимизирует все проблемные моменты, которые существуют в данной сфере. И помогает выстроить конкретный алгоритм поощрения сотрудников, качественно выполняющих свои обязанности.

Конечно, в рамках небольших компаний не всегда целесообразно создавать такое специальное положение. Однако данный документ весьма необходим для крупных предприятий как эффективный рычаг управления важными стимулирующими факторами.

Специфика положения о премировании работников

Этот локальный акт должен быть сформирован с учетом следующих ключевых моментов:

• он должен четко отвечать на вопросы о том, кому, когда, сколько и за что положены выплаты премий;
• в документе должен быть конкретно очерчен круг поощряемых работников;
• в положении необходимо прописать срок выдачи премий;
• здесь следует указать размеры денежных выплат;
• положение о премировании должно содержать информацию о показателях премирования работников, критерии, исходя из которых определяется необходимость выдачи денежного вознаграждения (то есть объективные основания для выплат).

Помимо прочего, в документе следует отразить:

• порядок выдачи премии;
• периодичность денежного стимулирования персонала;
• лиц, ответственных за принятие решений о поощрительных выплатах;
• случаи, когда необходимо применение механизмов так называемого обратного действия – депремирования;
• информацию о виде премий.

О последнем указанном факторе, касающемся вида целевых выплат, важно сказать более подробно.

Главные составляющие политики поощрений

Премии могут носить сугубо материальный характер, то есть быть в денежном эквиваленте. Кроме того, премировать можно с помощью каких-либо ценных подарков, презентов за хорошо выполненную работу. Все это относится к материальным поощрениям.

Также руководство может выразить благодарность за качественно решенные поставленные задачи посредством нематериального премирования. Например, награждая отличившихся сотрудников грамотами, дипломами, благодарственными письмами, похвальными листами и т. п. Эта практика уже относится к моральному премированию.

Виды премирования данного типа включают в себя и публичную похвалу, одобрение выполненной работы, всеобщее признание достигнутых успехов. Такие духовные стимулы, несмотря на отсутствие финансовой составляющей, играют большую роль в повышении показателей качества и эффективности деятельности сотрудников. Руководству предприятий следует обращать внимание и на эти, на первый взгляд, незначительные элементы политики поощрений.

Существует также смешанный вид “похвалы от руководства”. Это морально-материальное поощрение. Оно заключается, к примеру, в продвижении сотрудников по карьерной лестнице, повышении в должности (конечно, с обязательным условием – ростом заработной платы).

Есть ли риски в данной сфере?

Да, и серьезные. Реализация стратегии поощрений – это целое искусство.

Потому как при неправильном подходе этот качественный инструмент управления фактически может стать орудием борьбы с повышением показателей развития компании.

Рассмотрим самый распространенный в этой сфере риск. При неверно разработанной политике награждения в коллективе могут появиться недовольные. Как показывает практика, это весьма частое следствие непроработанных методов стимулирования сотрудников. Это, в свою очередь, негативно отразится на микроклимате в организации, корпоративном духе и вместе с тем может сказаться на главном – динамике развития хозяйствующего субъекта.

Поэтому руководству компании (с привлечением кадровой службы) следует четко прорабатывать условия премирования персонала. Здесь нужно избегать такой опасной ловушки, как размытость определений того, как, кому и за какие заслуги выдаются премии. Все пункты политики поощрений должны быть прописаны лаконично, детально, предметно, без каких-либо лазеек, позволяющих выдавать субъективные основания для выплаты премиальных.

Например, основание “за хорошую работу” является слишком неопределенным для объективного поощрения сотрудника. В этом плане следует изыскивать более точные словесные конструкции.

“Опции” обновления для “похвалы от руководства”

Даже самой удачно выстроенной политике поощрений необходима своевременная модернизация. Качественное совершенствование системы можно обеспечить с учетом следующих принципов:

1. Для избегания каких-либо рисков конкретные показатели премирования должны быть не просто перечислены, но точно дифференцированы по категориям работников, а также по подразделениям предприятия.
2. Если компания находится в активной стадии своего развития (например, на этапе интеграции в работу новых направлений деятельности, расширения производства или бизнеса), важно реконструировать положение о премировании персонала (либо иной документ, регулирующий политику в данной сфере) в соответствии со спецификой намеченных перспектив профессионального развития.
3. В ситуации, когда компания наращивает объемы деятельности, получает большую, нежели ранее, прибыль, стратегию премирования можно сделать более выгодной для персонала, то есть увеличить размеры поощрений сообразно росту экономических показателей предприятия.
4. Если в компании какое-либо подразделение не обеспечивает должных темпов работы, находится в списке “аутсайдеров”, но налицо старание и качество деятельности сотрудников, руководству имеет смысл поощрить команду за эффективность решения задач, публично (в рамках всей компании) высказав надежду на повышение показателей деятельности. Такой подход должен простимулировать команду специалистов на достижение более весомых успехов.

Решаем ключевой вопрос

Он, безусловно, касается размеров выплачиваемых премий. Как их установить?

http:

Специальной формулы, подходящей исключительно всем предприятиям, конечно, не существует. Как правило, каждый руководитель сам принимает решение относительно данного вопроса. Приведем два самых распространенных подхода к проблеме установления размера премиальных:

1. Определение четких рамок для выплат, то есть установление минимального и максимального размеров выплат.
2. Отказ от каких-либо шаблонов и конкретных цифр. В данном случае руководитель оставляет за собой право самостоятельно назначать размер премий. Это, без сомнения, более рискованный подход (нежели первый предложенный вариант). Но он, как ни странно, пользуется большой популярностью у многих топ-менеджеров современных предприятий.

Емкий ресурс премиальных выплат

Действительно, стратегия поощрения имеет серьезные рычаги в части управления кадрами и политикой развития предприятия в целом.

http:

Руководство компаний, применяющее беспремиальную систему оплаты труда, находится в менее выгодном положении относительно топ-менеджеров, использующих ресурс “материализованной благодарности”. Емкость возможностей премирования подтверждается опытом большинства хозяйствующих субъектов.