Деятельность в части совершенствования системы мотивации персонала является важной составляющей политики предприятий. Она определяет такие стратегические показатели развития, как экономическая эффективность, уровень производительности труда, ресурс долгосрочной конкурентоспособности.
Идея о том, что совершенствование мотивации персонала относится к значимым направлениям работы, способствующим успешности предприятий и укрепляющим их позиции в рамках отраслевых сегментов, разделяется отнюдь не всеми топ-менеджерами и специалистами высшего звена. Однако практика показывает, что игнорирование мотивационных принципов негативно сказывается на динамике развития компаний. И, напротив, значимое внимание, уделяемое стимулированию сотрудников, становится дополнительной основой, способствующей качественной и эффективной деятельности организации.
Ввиду этого от руководства компаний требуется глубокое понимание необходимости совершенствования системы мотивации персонала. Понимание того, насколько огромно влияние данного направления работы на общую концепцию развития, важно в достижении целей, которые компания ставит перед собой. Какие же существуют рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала?
Да, это действительно так. Мотивировать сотрудников следует грамотно, это, можно сказать, филигранная техника кадрового менеджмента. Причем мотивировать следует, четко понимая возможности работников, уровень их потенциала, а также ожидания каждого сотрудника от трудового процесса и тех “опций”, которые может предложить система поощрений.
Пути модернизации мотивационной политики весьма различны. Но специалисты выделяют в их числе наиболее “умные” и результативные. Они выражаются в следующем:
Безусловно, именно материальная направленность поощрений является основной движущей силой, раскрывающей возможности и потенциал коллектива. Поскольку принцип “трудиться за идею” уже давно не работает, подавляющее большинство наиболее эффективно мотивируется именно за счет финансовых “фишек”. Это особое отличие нашего времени, и его следует особенно учитывать руководству при решении вопросов стимулирования работников.
Но нельзя не сказать о нематериальных инструментах мотивации коллектива. Они, конечно, находятся на “вторых ролях” по отношению к “экономическим механизмам”, но также имеют свое право на существование.
Главными в этой “неденежной” части являются такие методы, как:
Cоздание на предприятиях своеобразной Доски почета; регулярное размещение стенгазет, выпуск листовок, рассказывающих о достижениях коллектива, наиболее отличившихся сотрудников (конечно, можно назвать эту идею давно устаревшей, но, как показывает практика, она приносит свои положительные результаты).
Деление коллектива на условные группы и организация между ними “профсоревнований”.
Системное проведение собраний коллектива с обсуждением достигнутого, выделением наиболее отличившихся сотрудников.
Посещение специализированных тренингов, направленных на сплочение трудовой команды.
Руководству следует знать не только о том, что стимулирует подчиненных к плодотворной деятельности, но и то, что может демотивировать коллектив.
То есть о тех факторах, которые создают эффект, противоположный мотивационным аспектам. Что же способно вызвать недовольство членов коллектива, неблагоприятный рабочий климат, а значит, и снижение трудоспособности персонала, показателей деятельности организации? Рассмотрим ключевые причины, которые должен учитывать руководящий состав компаний.
Первая из них связана, конечно, с оплатой труда. В ситуации, когда нарушаются требования договора, заключенного между работником и работодателем, а особенно в той части, которая касается заработной платы, члены коллектива всегда выказывают недовольство (по вполне понятным причинам) и могут “пойти на снижение” результатов. Иногда осознанно, но чаще всего – по инерции, по принципу “мало платят – буду мало трудиться”. То есть из-за дефицита главного мотивационного фактора – заработной платы – снижается производительность и качество труда.
Сдерживающим моментом может стать слишком объемный масштаб задач, которые руководство ставит перед сотрудником. Непомерная нагрузка, работа без выходных (или без отпуска) ведут к минимизации профессиональных успехов.
Условия труда, не отвечающие требованиям, тоже отрицательно сказываются на результатах деятельности коллектива. Наравне с этим повлиять на производительность труда могут и так называемые санкции от топ-менеджмента – штрафы, накладываемые за то или иное нарушение, допущенное работником.
Среди прочих составляющих, возводящих барьеры для эффективной деятельности, следует также назвать следующие: “тотальный” контроль со стороны руководства, невозможность уйти на больничный (или оплата больничного листа из “кармана” сотрудника), игнорирование и непоощрение инициатив, исходящих от персонала.
Нет сомнения в том, что весь комплекс предлагаемых сегодня мотивационных инструментов является (при правильном его использовании) весьма продуктивным. Но, применяя эти управленческие рычаги, следует помнить о главном: большое значение для мотивации сотрудников на качественную и плодотворную работу имеет грамотно выстроенное общение в цепочке “работник-руководитель”. Если речь идет о небольшой организации, то под руководителем понимается непосредственный глава хозяйствующего субъекта. А если мы говорим о крупном предприятии (в частности, о заводе), то здесь на его место становится начальник цеха или, например, мастер.
Очень важно, чтобы внутри этой “цепочки” был выстроен уважительный, искренний, доверительный диалог. Для работника всегда значимо, как к нему относится руководитель, и от этого отношения во многом зависит раскрытие потенциала сотрудника, его желание (или нежелание) трудиться максимально плодотворно.
Безусловно, “панибратских” отношений следует избегать (они могут негативно сказаться на коллективе, забывшем, “кто в доме хозяин”). Но и большую дистанцию между подчиненными и руководством держать не стоит – надо найти золотую середину и добиваться эффекта синергии, когда все кадровые звенья предприятия работают на одну идею, на общий результат.