Деятельность в части совершенствования системы мотивации персонала является важной составляющей политики предприятий. Она определяет такие стратегические показатели развития, как экономическая эффективность, уровень производительности труда, ресурс долгосрочной конкурентоспособности.

Идея о том, что совершенствование мотивации персонала относится к значимым направлениям работы, способствующим успешности предприятий и укрепляющим их позиции в рамках отраслевых сегментов, разделяется отнюдь не всеми топ-менеджерами и специалистами высшего звена. Однако практика показывает, что игнорирование мотивационных принципов негативно сказывается на динамике развития компаний. И, напротив, значимое внимание, уделяемое стимулированию сотрудников, становится дополнительной основой, способствующей качественной и эффективной деятельности организации.

Ввиду этого от руководства компаний требуется глубокое понимание необходимости совершенствования системы мотивации персонала. Понимание того, насколько огромно влияние данного направления работы на общую концепцию развития, важно в достижении целей, которые компания ставит перед собой. Какие же существуют рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала?

Мотивацию можно сравнить с искусством управления возможностями и потребностями

Да, это действительно так. Мотивировать сотрудников следует грамотно, это, можно сказать, филигранная техника кадрового менеджмента. Причем мотивировать следует, четко понимая возможности работников, уровень их потенциала, а также ожидания каждого сотрудника от трудового процесса и тех “опций”, которые может предложить система поощрений.

Пути модернизации мотивационной политики весьма различны. Но специалисты выделяют в их числе наиболее “умные” и результативные. Они выражаются в следующем:

1. Финансовая мотивация за счет достойной оплаты труда, регулярного повышения заработной платы.
2. Выплата премий за превышение плановых показателей работы, профессиональные достижения, способствующие успешной деятельности предприятия.
3. Забота о здоровье сотрудников (приобретение для работников за счет компании абонементов на посещение спортивно-оздоровительных комплексов; оплата путевок на санаторно-курортное лечение).
4. Еще одна разновидность материальной мотивации – выдача процентов от совершенных сделок.

Безусловно, именно материальная направленность поощрений является основной движущей силой, раскрывающей возможности и потенциал коллектива. Поскольку принцип “трудиться за идею” уже давно не работает, подавляющее большинство наиболее эффективно мотивируется именно за счет финансовых “фишек”. Это особое отличие нашего времени, и его следует особенно учитывать руководству при решении вопросов стимулирования работников.

Но нельзя не сказать о нематериальных инструментах мотивации коллектива. Они, конечно, находятся на “вторых ролях” по отношению к “экономическим механизмам”, но также имеют свое право на существование.

Не лидеры, но все же

Главными в этой “неденежной” части являются такие методы, как:

1. Предоставление сотрудникам полного социального пакета (оплаты больничных, отпусков, оформление трудоустройства согласно всем нормам законодательства и т. д.).
2. Обеспечение для работников таких условий, при которых они имели бы возможность постоянно совершенствовать свои профессиональные навыки, повышать квалификацию.
3. Искренняя отзывчивость руководства на идеи, генерируемые коллективом и его отдельными представителями; поддержка начинаний и инноваций работников со стороны топ-менеджмента; чуткая реакция на выдвигаемые коллективом предложения.
4. Создание благоприятного корпоративного климата, дружественной обстановки в коллективе. организация совместного проведения праздников (как общегосударственных, так и “узко” значимых для какого-либо конкретного предприятия).
5. Поддержка такой традиции, как преемственность поколений, развитие наставничества (то есть поощрение передачи опыта от профессионалов своего дела начинающим специалистам);
6. Обеспечение максимально комфортных условий работы, в том числе безопасности сотрудников, охраны труда (если речь идет об отраслевых предприятиях, чья деятельность связана с техногенными опасностями).

Cоздание на предприятиях своеобразной Доски почета; регулярное размещение стенгазет, выпуск листовок, рассказывающих о достижениях коллектива, наиболее отличившихся сотрудников (конечно, можно назвать эту идею давно устаревшей, но, как показывает практика, она приносит свои положительные результаты).

Деление коллектива на условные группы и организация между ними “профсоревнований”.

Системное проведение собраний коллектива с обсуждением достигнутого, выделением наиболее отличившихся сотрудников.

Посещение специализированных тренингов, направленных на сплочение трудовой команды.

Отрицательный вектор демотивации

Руководству следует знать не только о том, что стимулирует подчиненных к плодотворной деятельности, но и то, что может демотивировать коллектив.

То есть о тех факторах, которые создают эффект, противоположный мотивационным аспектам. Что же способно вызвать недовольство членов коллектива, неблагоприятный рабочий климат, а значит, и снижение трудоспособности персонала, показателей деятельности организации? Рассмотрим ключевые причины, которые должен учитывать руководящий состав компаний.

Первая из них связана, конечно, с оплатой труда. В ситуации, когда нарушаются требования договора, заключенного между работником и работодателем, а особенно в той части, которая касается заработной платы, члены коллектива всегда выказывают недовольство (по вполне понятным причинам) и могут “пойти на снижение” результатов. Иногда осознанно, но чаще всего – по инерции, по принципу “мало платят – буду мало трудиться”. То есть из-за дефицита главного мотивационного фактора – заработной платы – снижается производительность и качество труда.

Сдерживающим моментом может стать слишком объемный масштаб задач, которые руководство ставит перед сотрудником. Непомерная нагрузка, работа без выходных (или без отпуска) ведут к минимизации профессиональных успехов.

Условия труда, не отвечающие требованиям, тоже отрицательно сказываются на результатах деятельности коллектива. Наравне с этим повлиять на производительность труда могут и так называемые санкции от топ-менеджмента – штрафы, накладываемые за то или иное нарушение, допущенное работником.

Среди прочих составляющих, возводящих барьеры для эффективной деятельности, следует также назвать следующие: “тотальный” контроль со стороны руководства, невозможность уйти на больничный (или оплата больничного листа из “кармана” сотрудника), игнорирование и непоощрение инициатив, исходящих от персонала.

Помните о факторе межличностных отношений

Нет сомнения в том, что весь комплекс предлагаемых сегодня мотивационных инструментов является (при правильном его использовании) весьма продуктивным. Но, применяя эти управленческие рычаги, следует помнить о главном: большое значение для мотивации сотрудников на качественную и плодотворную работу имеет грамотно выстроенное общение в цепочке “работник-руководитель”. Если речь идет о небольшой организации, то под руководителем понимается непосредственный глава хозяйствующего субъекта. А если мы говорим о крупном предприятии (в частности, о заводе), то здесь на его место становится начальник цеха или, например, мастер.

Очень важно, чтобы внутри этой “цепочки” был выстроен уважительный, искренний, доверительный диалог. Для работника всегда значимо, как к нему относится руководитель, и от этого отношения во многом зависит раскрытие потенциала сотрудника, его желание (или нежелание) трудиться максимально плодотворно.

Безусловно, “панибратских” отношений следует избегать (они могут негативно сказаться на коллективе, забывшем, “кто в доме хозяин”). Но и большую дистанцию между подчиненными и руководством держать не стоит – надо найти золотую середину и добиваться эффекта синергии, когда все кадровые звенья предприятия работают на одну идею, на общий результат.